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家族企业的弊端及策略

作者:管理员 来源:本站原创 日期:2018/5/13 13:44:07 点击:71235 属于:公司新闻

铸钢

耳熟能详的“过了三代,还是只穿衬衫”这句警语,说的是家族企业的好时光,往往撑不到创办人的孙子女掌舵。其他语言也有类似的说法。如果用数字会说话,也能证明这句话是有道理的:大约70%的家族企业,在第二代有机会接手前便经营失败,或是卖给别人。只有10%仍维持私人持股,且业务蒸蒸日上,直到第三代仍能接手领导。股票公开上市公司CEO的平均任期是六年,相形之下,许多家族企业的领导人,一待就是20或25年。这么长的任期,提高这些公司因应科技、商业模式和消费者行为变动的难度。今天开发中市场的家族公司,面对来自全球化的新威胁。从许多方面看来,领导家族企业都比以往困难。
 
家族企业失败率偏高,似乎很难避免,其实不然。 
在我们对这类公司提供咨询顾问服务的研究中,发现它们一再掉进相同的弊端。认清和学习避开这些弊端,可以提高长期生存的机率。 

弊端一:“这里永远有你的位置。” 
有些家族公司的企业主,让他们的子女觉得有责任进公司工作,结果公司用了一批志不在此的经理人,而引起反弹。但我们更常见到父母强调,子女可以自行选择是否在公司工作。如果公司经营成功,那些子女可能在富裕的环境中长大,选择范围因而扩大。一般来说,这等于给了心照不宣的承诺:“这里永远有你的位置。”使得子女将家族公司视为退路。我们见过许多公司,里面有不少下一代成员,在其他企业待不下去,或者二十来岁(有时是三十来岁)在外闯荡,渴望当运动员、艺术家或音乐家,到了四十几岁,才在毫无准备的情况下进公司服务。尽管缺乏经验,这些后代却可能只因他们家族与企业的关系,而升上领导职位,进而提高这种企业经营失败的机率。
 
如何避开弊端----坚持适当的训练并严选 
家族企业当然欢迎下一代成员加入,让他们年轻时就待在公司磨练,是很好的做法,因为这么一来,他们才能在掌握充分资讯的情况下,决定要不要在自家公司展开事业生涯。但不应视进公司工作,为理所当然。想进公司服务的人,不能给予特殊礼遇。我们现在看到一种新出现的最佳实践,家族正式要求想在公司服务的每一位子女,必须: 
(1)取得大学学历,有时甚至要求研究所学历; 
(2)曾在家族企业以外的地方,有过几年的相关专业经验; 
(3)和非家族应征者竞争职缺。 
我们晓得有一家欧洲公司,规定应征工作的家族成员必须年满26岁、取得商科或工科硕士学位、会讲三种语言,以及五年内曾在非家族公司升迁两次。他们只有一次应征机会:遭到驳回后,就必须到别的地方另求发展。 
即使已雇用许多家族成员的公司,也能从严格的绩效和潜力考评中获益。盖尔道(Gerdau S.A.)公司的约翰彼得(Johannpeter)家族第四代四位兄弟,经营二十余年来,公司的获利很高,1950年代中期,早在他们准备下台前,就开始思考接班问题。他们请来猎头公司,评估盖尔道的六十位高阶主管,其中包括五名下一代家族成员,研究选谁加入新设的高阶主管委员会。他们利用这次客观的评估,鼓励某些家族成员到外面另寻发展。那些人优雅离去,并在其他行业表现出色。 
巴西盖尔道集团公司是美洲最大的长材生产商,其工厂遍布巴西、阿根廷、加拿大、美国、乌拉圭等。 
四年后,这个家族和另外一群外部顾问合作,从五名候选人挑选CEO。受推荐的人中,有两位第五代的堂兄弟,商业经验十分丰富。公司将两人送往美国顶尖的商业学府,接受高阶主管训练,然后要他们掌管重要的业务单位数年。2006年底,表现最好的家族成员获任命为CEO,他的堂兄弟则担任COO。今天,五位CEO候选人的四位,仍在盖尔道服务,公司的营业收入从2006年的130亿美元,成长为2010年的两百亿美元。 

弊端二:公司职位不够家族分配 
有个未受到充分重视的问题是,家族往往成长得比企业快。假设公司创办人生了三个子女,每个子女婚嫁后再生三个子女,然后又各自婚嫁,则上下三代可能有多达25个,或甚至更多成员(包括所有的配偶)在公司工作,还是想到公司工作。许多企业根本没有足够的位子,能安插每一位家族成员。 

如何避开弊端----管控进公司人数与扩大规模 
已避开陷阱1的家族,规定只有勇于任事的合格亲人能进公司服务,因而缩小了陷阱2的规模。另一个解决方法,是策划企业成长策略,产生新的责任,让新加入的家族员工去担负。 
拥抱家人,拥抱顾客是Mitchells成功的秘诀。 
康涅狄格州西港(Westport)的高档成衣零售商米契尔(Mitchells),就是采用这种方法。杰克.米契尔(Jack Mitchells)和他的兄弟比尔(Bill),继承父亲艾德(Ed)在1958年创设的商店。十年前,杰克和比尔想将领导棒子交给七名子女(每个人都读到大学毕业,并取得相关经验,才进入自家商店服务),发现他们的事业必须成长,才有够多的高阶职位分给家族成员。米契尔的重要优势,是拥有一套顾客关系管理系统,协助业务员和客户建立关系,并建议适合客户购买的产品。1995年,米契尔买下附近格林威治(Greenwich)一家经营失败的男装商,利用本身的顾客关系管理系统,把那家商店救起来。之后,它又收购长岛和加州北部的零售商,并派遣下一代成员前往那些地方经营。这套策略不只提供足够的营业收入,满足各个家族员工,也让所有人都能领导经营本身的业务。
 
弊端3:家族成员只专精同一样
关于家族企业,我们注意到最受人瞩目的事情之一,是父亲和儿子(女儿也越来越多)多半擅长业务经营的相同层面,可能是财务、营运,还是营销。这可能会有问题,因为:第一,专长相同,下一代经理人无法取得高阶主管领导所需的跨职能专长。第二,当亲近的家族成员必须彼此督导,他们的私人互动就会阻碍坦诚回馈,并干扰业务上的指导。这些因素合起来,可能在下一代崭露头角的家族成员中造成领导真空,进而导致上一代在高阶职位待太久,而阻碍公司因应变革的能力。 

如何避开弊端----指派非家族人士担任教练 
在小型企业中,若想禁止家族成员彼此督导,在实践中可能滞碍难行。
但即使遇到这种情况,公司也应尽量缩短员工待在近亲底下工作的时间。有些公司会指派经验丰富的非家族成员,担任每位较年轻家族成员的教练,提供客观的绩效评估,以及给予批判性的建议;就好比一般员工在非家族企业可得到的评估和建议一样。这种做法要行得通,教练必须在一张保护伞底下行事,不受家族的干预和报复。 
想要打造一家不雇用亲人的家族企业,是不切实际的。很重要的一件事是,认清家族企业总是需要依不同的规则运作。 
举例来说,即使最大型家族控制的股票公开交易公司,管理股利的方式,也与非家族企业不同。家族持股能平衡许多经理人只顾短期奖励之举,也是受欢迎的一件事。但要长期存活,家族公司要在雇用谁、升迁谁、如何平衡家族和企业的利益方面,采用正式的政策。如果有更多公司这么做,并安然度过危机四伏的世代交棒过程,每个人都将受益。

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